转载以下资料供参考
看板管理实现操作流程：
1、 当工位发生异常（设备，品质，物料，工程等）时候，作业者按下点拓无线报警按钮；
2、相关负责人员（QC，资材，机修等）可以通过点拓移动Bp机可以收到异常工位信息，系统自动记录异常报警时间点，同时电脑屏幕或者LED看板上显示异常工位信息和报警计时开始，并播放语音提醒。
3、 相关负责人员响应到达现场时候按下开始处理按钮，系统自动记录响应时间点，屏幕显示工位处理进行中；
4、 相关负责人员处理结束后，按下处理结束按钮，系统自动记录处理结束时间点，消除屏幕上相应报警信息。看板管理实现功能：工位安装3个点拓无线报警按钮（报警按钮+开始处理按钮+处理结束按钮）。系统可以采集统计设备异常发生时间，开始处理时间，处理结束时间。进行人员监督考核。目标实现降低相关异常发生率，提高响应速度与执行效率。
管理体系文件形成的过程是通过管理体系自动生成文件再进行传递。
战略管理包括以下三个过程：
1、战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
2、战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
3、战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。
本人作过4年项目技术支持和6年项目经理，然后跳槽去一个完全不同的行业去继续做项目经理，经历了从技术到懂技术的项目经理又到完全不懂技术的项目经理这样一个过程，谈谈我对技术和管理的理解。
首先，项目是目标导向的。不管过程如何管控，最终项目产出ok（进度成本质量），项目经理的工作就会被认可，当然项目干系人的满意也是重要考量。
懂技术有时候会是天然的优势，可以帮助项目经理更好的分析交付物，进行工作结构分解，理解过程和风险识别及管控，与团队沟通时障碍较少，相应的可以降低一些对于沟通能力的要求。。
但特别需要注意不要陷入技术细节的纠缠中，导致忽视全局总体判断；还有不能以技术专家自居，项目技术工程师可能会抱怨你越俎代庖。
要尊重从技术工程师角度给出的技术性意见，如果你有技术方面的疑虑，可以真诚的与技术进行讨论但千万不能强压，如果不能说服可从项目角度出发评估风险和制定应对措施。而不懂技术的项目经理，也是可以存活下去的，根据本人经验需要做好几点1. 入门时学习了解公司内同类型项目执行的经验，可以快速了解该行业项目特点2. 项目启动时确认技术方面资源，确保技术方面有人支持。
项目过程中尊重技术性意见，对于排程有疑虑可以通过追问细节、多方确认、与参考项目做比较等方式予以确认。
3. 识别出谁是对你影响最大的干系人，做好对应沟通。一般来说是公司管理层和客户，那这两方面的汇报必须予以高度重视。就算不懂技术也得比客户懂得多吧…实在不行那就内部确保技术快速响应客户，总不能让客户对技术能力提出质疑。
4. 不懂技术其实在团队面前很吃亏，很容易被质疑专业性。我在工作中有时会有意识引入一些项目管理的工具和概念，一方面让大家认识到你的专长，另一方面也为项目控制提供更好的方法，体现出管理的价值。
5. 如果长期准备在这一行里干下去，技术还是要懂一些的。综上，我还是认为懂技术的在具备一定沟通能力和大局观的前提下做项目经理是比较好的一个选择。如果不懂技术，请确保在管理上的专业能力，并想办法具备基本技术知识满足沟通需要。
简述计划的基本过程：
1、认识机会
2、确定目标
3、确定前提条件
4、拟定可供选择的可行方案
5、评价可供选择的方案
6、选择方案
7、制定派生计划
8、编制预算
在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
电脑在装机过程中出现突然断电的情况时，可能会引起一系列问题，这里提供以下恢复方法：
1. 如果电脑在开机自检画面和进入系统前出现了断电情况，可以尝试重新开机，电脑会自动对系统进行修复和恢复。如果没有成功，可能需要重新安装操作系统。
2. 如果电脑断电前出现了磁盘写入和操作系统安装等重要操作，断电可能导致重要数据丢失。为了避免数据的丢失，可以尝试在另一台电脑上连接硬盘，使用专业的数据恢复软件将数据恢复出来。
3. 如果断电前电脑还没有开始操作，可以等待电脑再次通电，然后重新进行安装或重装操作系统。需要注意的是，断电过程中，有些硬件可能发生了不可逆的损坏，需要修理或更换。
4. 如果电脑装机过程中出现断电情况，可能是电源不足或电压不稳定等因素造成的。这时可以更换高品质的电源，保证电压稳定和供电能力。
总的来说，电脑装机过程中突然断电可能会导致一系列问题，需要根据情况采取合适的恢复方法，以确保数据安全和系统正常运行。
我装机的步骤，只供参考:
1、先在机箱外面将主板、CPU、内存装好，并用电源先点一下是否能显示。
2、拆机箱，装主板档板，打螺丝铜柱，装电源和光驱。
3、把机箱前面板的跳线先插好，再将主板固定到机箱内。
4、装硬盘，接好光驱和硬盘数据线、接好电源线。
5、开机后设置BIOS。
6、装系统，装驱动，装软件。
7、把机箱内部的线用扎带绑好，并盖好机箱面板。
8、装个拷机软件进行长时间拷机。
项目风险管理的工作流程
一、风险管理
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
1.项目风险识别
项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：
(1)收集与项目风险有关的信息;
(2)确定风险因素;
(3)编制项目风险识别报告。
2.项目风险评估
项目风险评估包括以下工作：
(1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;
(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;
(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
3.项目风险响应
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。
项目风险对策应形成风险管理计划，它包括：
(1)风险管理目标;
(2)风险管理范围;
(3)可使用的风险管理方法、工具以及数据来源;
(4)风险分类和风险排序要求;
(5)风险管理的职责和权限;
(6)风险跟踪的要求;
(7)相应的资源预算。
4.项目风险控制
在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
ISO9000:2015《质量管理体系 基础和术语》定义了质量管理的七大原则，分别是以顾客关注为焦点、领导作用、全员参与、循证决策、改进、管理管理、过程方法。这七项质量管理原则在IATF16949:2016《汽车生产件及相关服务件组织的质量管理体系要求》得到了延续。
过程是利用输入实现预期结果的相关关联或相互作用的一组活动。所谓过程方法，就是基于质量管理体系是由相互关联的过程所组成这样一个事实，将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效地得到一致的、可预知的结果
戴明环即PDCA循环，对应为：策划、实施、检查、处置四个阶段，是质量管理的常用工具，适用于质量管理过程中的质量改进，美国质量管理专家休哈特博士首先提出，由戴明采纳、宣传，并获得普及，从而也被称为“戴明环”。
